Một tuyến vận tải có thể mở lại, nhưng điều đó chưa đồng nghĩa chuỗi cung ứng đã trở lại trạng thái bình thường.

Trong bối cảnh biến động tại Trung Đông tiếp tục làm thay đổi điều kiện khai thác qua các tuyến hàng hải chiến lược, vấn đề đặt ra với doanh nghiệp không còn đơn thuần là chọn đi qua Suez, vòng Mũi Hảo Vọng hay chuyển một phần hàng sang đường hàng không. Thách thức lớn hơn là khả năng kiểm soát chi phí, duy trì cam kết giao hàng và ra quyết định đủ nhanh khi lịch tàu, phụ phí, bảo hiểm và năng lực vận tải đều có thể thay đổi trong thời gian rất ngắn.

Chủ tịch VLA Đào Trọng Khoa, một trong 4 diễn giả tại Hội thảo

Tại Webinar “Re-routing Supply Chains through the Middle East Volatility” do EuroCham tổ chức ngày 23/6/2026, ông Đào Trọng Khoa – Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA), Phó Chủ tịch FIATA – nhận định rằng doanh nghiệp cần chuyển từ tư duy ứng phó với từng sự cố sang thiết kế chuỗi cung ứng có khả năng vận hành trong điều kiện bất định kéo dài.

Theo Chủ tịch VLA, rủi ro lớn nhất hiện nay không chỉ là một tuyến hàng hải bị hạn chế hay một đợt tăng cước đơn lẻ. Đó là sự biến động lặp lại làm suy giảm khả năng dự báo chi phí, thời gian giao hàng và độ tin cậy của các cam kết thương mại.

Biến động Trung Đông đã trở thành rủi ro logistics mang tính cấu trúc

Theo phân tích của VLA, hoạt động qua khu vực Hormuz có thể từng bước được khôi phục, song chưa thể coi là đã trở lại trạng thái bình thường. Rủi ro an ninh hàng hải, điều kiện bảo hiểm, khả năng tiếp cận cảng, lịch tàu và tính chắc chắn của cam kết giao hàng vẫn là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định khai thác của hãng tàu, chủ hàng và doanh nghiệp logistics.

Tác động của biến động Trung Đông cũng không còn giới hạn ở một tuyến vận tải hoặc một phương thức vận tải đơn lẻ. Khi các tuyến hàng hải bị gián đoạn hoặc phải điều chỉnh hành trình, áp lực sẽ lan sang chi phí nhiên liệu, phụ phí vận tải, năng lực hàng không, các trung tâm trung chuyển tại Vùng Vịnh, cũng như mạng lưới vận tải đa phương thức.

Chủ tịch VLA nhận định: doanh nghiệp cần nhìn nhận rủi ro logistics hiện nay theo ba lớp. Thứ nhất là rủi ro về an toàn và khả năng tiếp cận tuyến. Thứ hai là rủi ro về chi phí, gồm giá nhiên liệu, cước vận tải, phụ phí chiến tranh và bảo hiểm. Thứ ba là rủi ro về độ tin cậy vận hành, thể hiện qua lịch tàu, không gian hàng, thời gian giao hàng và khả năng thực hiện hợp đồng.

Biến động cước không còn là ngoại lệ tạm thời

Một trong những nội dung đáng chú ý tại Webinar là phân tích về chỉ số cước vận tải container xuất khẩu của Việt Nam. Dữ liệu cho thấy thị trường đã trải qua các chu kỳ biến động mạnh liên tiếp: đỉnh cước trong giai đoạn Covid-19, đợt tăng giá do khủng hoảng Biển Đỏ và các tín hiệu tăng cước mới trong bối cảnh Hormuz bất ổn.

Biến động giá cước qua 3 đợt khủng hoảng: Covid, Biển đỏ và Homuz (Nguồn VCFI, Phaata)

Theo Chủ tịch VLA, doanh nghiệp không nên coi các đợt tăng cước là hiện tượng đơn lẻ hoặc ngắn hạn. Biến động cước đang trở thành một biến số cần được đưa vào quá trình xây dựng phương án tuyến, báo giá, đàm phán hợp đồng và cam kết với khách hàng.

“Rủi ro lớn không còn là một đợt tăng cước đơn lẻ, mà là sự biến động lặp lại làm suy giảm khả năng dự báo chi phí và kế hoạch giao hàng,” ông Đào Trọng Khoa nhấn mạnh.

Đáng lưu ý, tác động không chỉ tập trung ở thị trường Trung Đông. Việc điều chỉnh năng lực khai thác, thay đổi luồng hàng và gia tăng chi phí vận hành có thể tạo hiệu ứng tái định giá trên nhiều tuyến xuất khẩu của Việt Nam, bao gồm các thị trường châu Âu, châu Mỹ và Nam Mỹ.

Từ lựa chọn tuyến rẻ nhất sang quản trị “danh mục hành lang vận tải”

Theo Chủ tịch VLA, trong bối cảnh bất định kéo dài, doanh nghiệp không nên tiếp tục đặt câu hỏi đơn thuần về tuyến nào có mức cước thấp nhất. Câu hỏi phù hợp hơn là tuyến nào có thể cân bằng tốt nhất giữa an toàn, độ tin cậy, thời gian, tổng chi phí logistics và khả năng phục hồi khi có gián đoạn.

Thay vì phụ thuộc vào một phương án vận chuyển, doanh nghiệp cần chuẩn bị một “danh mục hành lang vận tải” phù hợp với từng nhóm hàng và mức độ cấp thiết khác nhau. Trong đó:

• Tuyến qua Biển Đỏ và Kênh đào Suez có thể được sử dụng khi điều kiện an ninh và khai thác cho phép;
• Tuyến vòng Mũi Hảo Vọng là phương án tăng độ tin cậy trong một số tình huống, dù phải đánh đổi về thời gian và chi phí;
• Các phương án kết hợp qua Oman, UAE, Saudi Arabia cùng hành lang đường bộ có thể góp phần giảm mức độ phụ thuộc vào một số điểm nghẽn;
• Giải pháp sea-air, hàng không hoặc chia nhỏ lô hàng nên được ưu tiên cho hàng hóa có giá trị cao, hàng khẩn cấp hoặc các đơn hàng có yêu cầu giao nhận nghiêm ngặt;
• Dự trữ chọn lọc tại các thị trường, nhóm khách hàng hoặc SKU trọng yếu cần được xem là một công cụ hỗ trợ khả năng duy trì dịch vụ, thay vì chỉ là chi phí tồn kho.

Cách tiếp cận này đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển từ phản ứng tình huống sang thiết kế trước các kịch bản vận hành và cơ chế ra quyết định.

Khuyến nghị cho doanh nghiệp xuất nhập khẩu và nhà đầu tư châu Âu tại Việt Nam

Từ phân tích trên, Chủ tịch VLA đề xuất doanh nghiệp cần ưu tiên một số giải pháp thực tiễn.

Trước hết, doanh nghiệp cần tách bạch ba nội dung trong quyết định logistics: khả năng khai thác tuyến, mức độ tăng cước và tính minh bạch của các loại phụ phí. Một tuyến vẫn có thể được khai thác nhưng không đồng nghĩa với việc lịch tàu, không gian hàng, phụ phí và thời gian giao nhận đã ổn định.

Thứ hai, cần thiết lập cơ chế quyết định sớm. Doanh nghiệp nên thống nhất trước các ngưỡng kích hoạt như số ngày chậm ETA, mức phụ phí, nguy cơ phát sinh demurrage/detention, điều kiện bảo hiểm hoặc thời hạn giao hàng. Khi vượt ngưỡng, bộ phận phụ trách cần có thẩm quyền chuyển sang phương án thay thế mà không phải chờ quá lâu.

Thứ ba, cần rà soát điều khoản hợp đồng. Các nội dung liên quan đến phụ phí chiến tranh, nhiên liệu, thay đổi cảng đến, thay đổi tuyến, lưu kho, trả hàng, bảo hiểm, cấm vận và bất khả kháng cần được làm rõ hơn trong hợp đồng mua bán, hợp đồng logistics và các cam kết với khách hàng.

Thứ tư, doanh nghiệp cần đánh giá tổng chi phí logistics thay vì chỉ so sánh giá cước. Tổng chi phí phải bao gồm chi phí vận tải, phụ phí, lưu kho, vốn lưu động, hàng tồn kho, nguy cơ chậm giao hàng, rủi ro hợp đồng và tác động đến uy tín với khách hàng.

Thứ năm, các doanh nghiệp cần tăng cường phối hợp với nhà giao nhận vận tải, 3PL và hãng tàu. Trong điều kiện biến động, vai trò của nhà cung cấp logistics không chỉ là báo giá hoặc thực hiện vận chuyển, mà cần mở rộng thành tư vấn phương án tuyến, cập nhật rủi ro, hỗ trợ lựa chọn phương thức và điều phối giải pháp dự phòng.

Cơ hội để Việt Nam củng cố vai trò trong chuỗi cung ứng khu vực

Việt Nam là nền kinh tế có độ mở cao, phụ thuộc lớn vào thương mại quốc tế và vận tải biển. Đồng thời, khu vực Trung Đông và châu Phi đang trở thành thị trường có tốc độ tăng trưởng đáng chú ý đối với hàng xuất khẩu Việt Nam. Vì vậy, năng lực duy trì tiếp cận thị trường, độ tin cậy của dịch vụ logistics và khả năng kiểm soát rủi ro vận tải đang ngày càng trở thành một phần của năng lực cạnh tranh xuất khẩu.

Chủ tịch VLA cho rằng Việt Nam có thể củng cố vai trò là một điểm kết nối tin cậy, xanh và số hóa trong quá trình tái cấu trúc chuỗi cung ứng giữa châu Á, châu Âu và Trung Đông. Để làm được điều đó, cần đồng thời nâng cao kết nối đa phương thức, chất lượng hạ tầng logistics, năng lực dữ liệu và theo dõi hành trình, khả năng tư vấn của doanh nghiệp logistics, cũng như tính sẵn sàng của các phương án dự phòng.

“Khả năng phục hồi không còn chỉ là một vùng đệm chi phí. Đó phải trở thành nguyên tắc trong thiết kế tuyến vận tải và chuỗi cung ứng,” Chủ tịch VLA nhấn mạnh.

Trong bối cảnh rủi ro địa chính trị có thể tiếp tục tạo ra những cú sốc mới, doanh nghiệp chủ động nhận diện rủi ro, chuẩn bị các hành lang thay thế và ra quyết định kịp thời sẽ có lợi thế rõ rệt hơn trong việc bảo vệ khách hàng, duy trì đơn hàng và giữ vững năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

Thanh Hải – VP VLA