Doanh nghiệp logistics Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội hơn để tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu, nhưng kết nối quốc tế tốt là chưa đủ. Khi khách hàng ngày càng yêu cầu cao về độ tin cậy, dữ liệu, khả năng ứng phó rủi ro và tuân thủ, giá trị của doanh nghiệp logistics cũng phải dịch chuyển: từ thực hiện một công đoạn sang cùng khách hàng tổ chức và xử lý những bài toán phức tạp của chuỗi cung ứng. Đây là thông điệp nổi bật trong tham luận của Phó Chủ tịch VLA Trần Tiến Dũng tại Diễn đàn Logistics Việt Nam 2026.

Tại Phiên toàn thể Diễn đàn Logistics Việt Nam 2026 (VLF 2026) ngày 7/11 tại Quy Nhơn, ông Trần Tiến Dũng, Phó Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA), trình bày tham luận “Doanh nghiệp logistics Việt Nam: Từ nhà cung cấp dịch vụ đến đối tác toàn cầu”.

Đây là một chủ đề đặc biệt phù hợp với tinh thần của VLF 2026 – “Kết nối logistics cao nguyên, vươn ra chuỗi giá trị toàn cầu” – khi Diễn đàn đặt bài toán kết nối vùng trong một yêu cầu rộng hơn: nâng khả năng tham gia của logistics Việt Nam vào chuỗi cung ứng quốc tế.

Nhưng thay vì đặt câu hỏi doanh nghiệp Việt Nam cần mở thêm bao nhiêu tuyến, có mặt tại bao nhiêu quốc gia hay xây dựng mạng lưới lớn đến đâu, tham luận của ông Trần Tiến Dũng đi vào một vấn đề căn bản hơn: Doanh nghiệp logistics Việt Nam cần có năng lực gì để được khách hàng toàn cầu lựa chọn?

Kết nối đã có, thách thức nằm ở chất lượng vận hành

Một dữ liệu đáng chú ý được ông Dũng sử dụng để mở vấn đề là cách đo mới của Logistics Performance Index – LPI 2.0.

Khác với LPI trước năm 2023 vốn dựa nhiều vào khảo sát cảm nhận và đưa ra một thứ hạng tổng hợp, LPI 2.0 sử dụng dữ liệu vận hành thực tế, phân tách hiệu quả logistics thành từng công đoạn. World Bank cũng không công bố một thứ hạng LPI 2.0 tổng thể như trước. Vì vậy, hai phép tính mà VLA thực hiện trên dữ liệu của 93 nền kinh tế chỉ nhằm đối sánh tham khảo, không phải bảng xếp hạng chính thức của World Bank.

Điểm đáng quan tâm không nằm ở việc Việt Nam đứng thứ 21 hay 41 tùy cách đặt trọng số. Dữ liệu cho thấy Việt Nam đã có một nền tảng kết nối quốc tế tương đối rộng, nhưng khoảng cách lại xuất hiện rõ ở thời gian vận hành.

Trong dữ liệu được VLA đối sánh, thời gian liên quan đến container nhập khẩu tại cảng của Việt Nam ở mức 3,6 ngày, so với 1,2 ngày tại Singapore; với hàng nhập khẩu tại sân bay là 1,7 ngày so với 0,2 ngày.

Bởi vậy, kết luận được tham luận nhấn mạnh là: kết nối đã là nền tảng; vấn đề tiếp theo là giảm thời gian chờ, nâng tính ổn định và hiệu quả khai thác mạng lưới. Đây cũng là một cách nhìn đáng lưu ý về năng lực cạnh tranh logistics.

Một quốc gia có nhiều tuyến vận tải quốc tế chưa chắc đã có hiệu quả logistics cao nếu hàng hóa vẫn mất nhiều thời gian ở các khâu chuyển tiếp. Tương tự, một doanh nghiệp có mạng lưới đại lý rộng chưa chắc đã tạo ra giá trị cao nếu chất lượng vận hành, dữ liệu và khả năng phản ứng khi chuỗi gặp biến động chưa theo kịp yêu cầu của khách hàng. Khoảng cách cần thu hẹp vì thế không chỉ là khoảng cách kết nối, mà còn là khoảng cách về chất lượng dịch vụ.

Từ thực hiện dịch vụ vận chuyển đến cùng khách hàng xử lý rủi ro

Chuỗi cung ứng toàn cầu đang được tổ chức theo hướng đa dạng hơn nhằm giảm rủi ro tập trung. Tham chiếu DHL Logistics Trend Radar 8.0, tham luận chỉ ra bốn chiều đa dạng hóa: phân bổ sản xuất tại nhiều địa điểm, đa dạng nguồn cung, kết hợp nhiều phương thức vận tải và duy trì những phương án logistics dự phòng hoặc song song. Nhưng chuỗi càng đa dạng thì việc vận hành càng phức tạp. Khách hàng phải quản trị nhiều nhà cung cấp hơn, nhiều tuyến hơn, nhiều thị trường hơn; đồng thời đối diện với yêu cầu tuân thủ, dữ liệu, an ninh mạng và những rủi ro gián đoạn ngày càng khó dự báo. Trong môi trường đó, một nhà cung cấp logistics chỉ thực hiện tốt từng lệnh vận chuyển vẫn cần thiết, nhưng chưa phải giá trị cao nhất mà khách hàng cần.

Tham luận minh họa sự khác biệt này bằng một tình huống rất thực tế: lịch tàu thay đổi. Nếu doanh nghiệp chỉ ở vai trò thực hiện dịch vụ vận chuyển, nhiệm vụ chủ yếu là tiếp nhận lịch mới và tổ chức lại chuyến hàng. Nhưng một đối tác logistics ở cấp độ cao hơn phải có khả năng trả lời một loạt câu hỏi khác: có tuyến thay thế hay không, có thể sử dụng đối tác nào, có cần thay đổi điểm trung chuyển, phương án nào làm tăng chi phí bao nhiêu, rủi ro đối với hàng hóa và thời hạn giao như thế nào, và điều kiện nào đủ để kích hoạt phương án dự phòng. Sau đó là bài toán phối hợp dữ liệu, cảnh báo, tuân thủ và phục hồi hoạt động. Giá trị doanh nghiệp tạo ra lúc này không còn nằm ở việc tìm một cước vận chuyển thấp nhất, mà là giúp khách hàng cân bằng tổng chi phí, chất lượng và rủi ro. Đây chính là ranh giới quan trọng giữa hai vai trò được đặt ra trong tên tham luận: nhà cung cấp dịch vụ và đối tác.

Sự chuyển dịch này cũng phù hợp với tinh thần Tuyên bố Thế kỷ của FIATA 2026 được ông Dũng dẫn trong bài trình bày: freight forwarder đang dịch chuyển từ vai trò kiến tạo giải pháp vận tải tới khả năng điều phối những chuỗi cung ứng ngày càng phức tạp. Đi cùng với vai trò mới là những yêu cầu mới từ khách hàng bao gồm: độ tin cậy; dữ liệu và minh bạch; khả năng thích ứng; an toàn và tuân thủ; hiệu quả và bền vững.

Nói cách khác, khách hàng không chỉ hỏi doanh nghiệp logistics “giá bao nhiêu?”, mà ngày càng quan tâm “có giao đúng cam kết không?”, “tôi có nhìn thấy lô hàng không?”, “khi có sự cố anh có phương án gì?”, “dịch vụ có đáp ứng yêu cầu pháp lý và thị trường không?” và “tổng phương án này hiệu quả đến đâu?”.

Going global không nhất thiết bắt đầu ở nước ngoài

Doanh nghiệp logistics Việt Nam có thể phát triển trong hai không gian. Không gian thứ nhất là cách hiểu quen thuộc: vươn ra thị trường nước ngoài, mở rộng khách hàng, đối tác, tuyến dịch vụ và sự hiện diện quốc tế có chọn lọc. Nhưng còn một không gian khác: tham gia sâu vào chuỗi cung ứng toàn cầu ngay tại Việt Nam, bằng cách trở thành nhà cung cấp đủ năng lực để các tập đoàn quốc tế đang sản xuất, kinh doanh tại Việt Nam lựa chọn. Cách tiếp cận này đặc biệt có ý nghĩa trong bối cảnh VLF 2026 đặt mục tiêu kết nối logistics của Việt Nam với chuỗi giá trị toàn cầu. “Global” vì vậy không đơn thuần là một câu chuyện địa lý.

Một doanh nghiệp có thể chưa có văn phòng ở nhiều quốc gia nhưng vẫn tham gia sâu vào chuỗi toàn cầu nếu doanh nghiệp đáp ứng được tiêu chuẩn quốc tế, có năng lực chuyên môn rõ ràng và giữ được một vị trí có giá trị trong chuỗi cung ứng của khách hàng. Ngược lại, mở rộng hiện diện ra nhiều thị trường nhưng năng lực phía sau không theo kịp cũng chưa chắc tạo ra lợi thế bền vững.

Vì thế, tham luận không đưa ra một mô hình phát triển duy nhất.

Doanh nghiệp có thể lựa chọn trở thành đối tác chuyên môn sâu, cạnh tranh bằng hiểu biết ngành hàng, tiêu chuẩn và độ tin cậy; có thể phát triển thành nhà tích hợp giải pháp, có khả năng thiết kế dịch vụ và điều phối nhiều bên; hoặc xây dựng mạng lưới kinh doanh quốc tế, tiếp cận khách hàng trực tiếp và tổ chức hiện diện tại những thị trường phù hợp. Điểm quan trọng là lựa chọn con đường phù hợp với năng lực, thay vì chạy theo quy mô. Đó cũng là lý do trước mỗi quyết định mở rộng, ông Dũng đặt ra ba câu hỏi khá thực tế: nhu cầu khách hàng đã rõ đến đâu; hệ thống của doanh nghiệp đã sẵn sàng đến đâu; và nguồn lực có thực sự phù hợp với phương án mở rộng hay không?

Một cuộc gặp quốc tế hay một thỏa thuận đại lý mới chỉ là điểm khởi đầu. Giá trị chỉ xuất hiện khi doanh nghiệp có thể chuyển kết nối đó thành dịch vụ thực tế, duy trì chất lượng khi quy mô tăng lên và kiểm soát được vốn, công nợ cùng thời gian hoàn vốn.

Nâng chuẩn trước khi mở rộng

Nếu doanh nghiệp muốn dịch chuyển lên vai trò cao hơn trong chuỗi, tham luận xác định sáu nhóm năng lực cần được chú ý: thông tin thương mại; thiết kế mạng lưới; quản trị vận hành; pháp lý và tài chính; dữ liệu và an ninh; nhân lực và đổi mới. Nhưng ông Dũng không coi đây là sáu yêu cầu mà tất cả doanh nghiệp phải đầu tư giống nhau. Mức độ ưu tiên phụ thuộc vào vị trí doanh nghiệp muốn giữ trong chuỗi.

Một doanh nghiệp chuyên sâu về kho lạnh hay một ngành hàng cụ thể sẽ có cấu trúc năng lực khác với một nhà tích hợp đa phương thức. Một doanh nghiệp muốn xây mạng lưới quốc tế cũng phải quan tâm nhiều hơn tới thị trường, tài chính, đối tác và khả năng duy trì chất lượng dịch vụ khi phạm vi hoạt động mở rộng.

Điểm chung chỉ nằm ở một nguyên tắc: không thể mở rộng vai trò nhanh hơn năng lực thực hiện.

Trong bài trình bày, ông Dũng cũng chỉ ra rằng quá trình nâng chuẩn ấy đã diễn ra theo nhiều hướng ngay tại Việt Nam: đầu tư cảng – ICD – kho vận; phát triển vận tải thủy, ven biển; xây dựng kho lạnh và dịch vụ chuyên sâu; mở rộng giao nhận quốc tế và vận tải đa phương thức.

VLA xác định vai trò của Hiệp hội trên ba hướng tương ứng: hỗ trợ nâng chuẩn năng lực về nhân lực, hợp đồng, chứng từ và dữ liệu; kết nối kinh doanh thông qua FIATA, AFFA, mạng lưới chủ hàng và đối tác; đồng thời thúc đẩy đối thoại, liên thông về thủ tục, kết nối và trao đổi dữ liệu.

Vietnam Pavilion tại FIATA World Congress 2026, nơi năm hội viên VLA cùng giới thiệu năng lực và kết nối với cộng đồng logistics quốc tế, được đưa ra trong tham luận như một ví dụ cho hướng kết nối này. Nhưng kết nối chỉ tạo ra cơ hội. Năng lực mới quyết định doanh nghiệp có biến cơ hội thành vị trí lâu dài trong chuỗi hay không.

Trong bối cảnh VLF 2026 đặt mục tiêu kết nối logistics Việt Nam sâu hơn với chuỗi cung ứng toàn cầu, tham luận của VLA đưa ra một thông điệp rõ ràng: muốn nâng vị thế, doanh nghiệp logistics Việt Nam phải nâng chuẩn năng lực và dịch chuyển lên những nấc giá trị cao hơn. Đó là bước chuyển từ thực hiện yêu cầu sang cùng khách hàng tìm phương án; từ cung cấp một công đoạn riêng lẻ sang tham gia tổ chức chuỗi; từ cạnh tranh chủ yếu bằng giá sang cạnh tranh bằng độ tin cậy, dữ liệu, chuyên môn và khả năng thích ứng.

Going global, vì vậy, không chỉ được đo bằng việc doanh nghiệp đi được bao xa hay hiện diện ở bao nhiêu thị trường. Quan trọng hơn là doanh nghiệp có đủ năng lực để giữ một vị trí có giá trị trong chuỗi cung ứng của khách hàng toàn cầu hay không. Đó cũng là nội dung mà ông Dũng nhấn mạnh ở cuối tham luận: “Không chỉ vươn ra thế giới, mà cần có năng lực để được thế giới lựa chọn.”

Thanh Hải – VP VLA